姓名: | 姜上泉 | |
领域: | 生产管理 | |
地点: | 广东 深圳 | |
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导读:今天,再谈5S,好像有些低人一等,也好像落伍掉队了。在高大上的管理名词满天飞的当下;在今天学武当,明天学少林,后天学峨嵋,很快就“走火入魔”的“时尚”岁月,反躬自省,再谈5S推行,尤如一杯陈年的老酒……
三年前,和同事们到江苏一家中国500强企业隶属的上市公司推行5S,项目启动会那天晚上,这家企业的一位高管和我们一起吃饭,她无意间说的一句话引起我们深深的思考。 她一边看着手机,一边有些无奈地说:“今天的启动会搞得很成功,但我都不好意思发微信朋友圈,这个年代了,说我们还要推行5S,这个脸上有些挂不住,我们可是多少年前就请过咨询公司帮我们推行过JIT(Just In Time准时制生产方式)的”。
三年后的今天,这家上市公司的生产和物流现场堪称星级水平,变化之大天翻地覆,我们也和这家企业一直合作走到了第四个年头。 今天,再谈5S,就真的过时了?就真的落伍了? 5S在国内企业已经推行近三十年了,即使到今天,一些企业的管理人员依然还是把5S当作是打扫卫生,每天下班时,主管一喊搞5S,员工们便拿起扫把、拖把、抹布搞卫生。 5S变成了打扫卫生的代名词,也成为了一种过时的管理方式?今天,我们还需要再次理解5S的内涵和本质。
再次理解5S的本质
1S整理创造空间,2S整顿节省时间,3S清扫维持质量,4S清洁巩固成效,5S素养形成习惯。前3个S是在物的层面,后2个S是在人的层面。
整理的要点是决心,整顿的要点是定位,清扫的要点是通过清扫发现问题,清洁的要点是谁使用、谁负责,并长期保持效果,素养的要点是督导与训练。 有一家外资企业推行5S,一句关于“素养”的话很经典:素养源于长期的督导与训练,素养开始于有礼貌的问候。这家企业实施5S多年来,OASISU已经成为员工们的一种习惯(日语中开头字母:O—早上好,A—谢谢,SI—不好意思,SU—对不起),很多到过这家企业的人都说,他们的5S做得真好。 推行5S不仅仅是追求现场的美观漂亮、整齐划一,更重要的是通过前面的4个S,培养员工良好的工作习惯。 培养员工按标准做事的习惯,认真对待每一件小事的习惯。规范与细节决定质量成败,5S推行的同时既提升了员工的素养又改善了产品的质量。 10多年前推行5S,多数企业的目的是打造洁净、目视化的现场,让员工养成遵守规则的习惯,从而提升人的品质。如今,多数企业推行5S的目的,是打造没有浪费、高效率、低故障的现场,让员工养成持续发现问题、改善异常的习惯,最终形成全员改善文化。
10多年前,我们在国家电网山东电工电器集团主导5S项目2年多时间,虽然那时候我们的学识、阅历、经验和今天相比不可同日而语,但那时候还是提出了“打造现场管理标杆,成为受人尊敬企业”的项目愿景,并做出了通过项目四阶段实现5S四化的总体规划:第一阶段5S亮丽化,第2阶段5S精细化,第3阶段5S精益化,第4阶段5S标杆化。
4年前,我在济南演讲时再次见到了10多年前5S项目推行的核心成员们,他们很自豪地告诉我:“老师,我们的现场如今又进步很多了,绝对有档次,您哪天去看看”。
其实,每家企业要通过5S筑就高标准的星级现场,就必须是有规划、分步骤的实施。5S推行要达到提升人素养的目的,没有速成班,需要长期抗战。不要有才吃三天素,就想上西天的想法。
记得在山东电工电器集团推行5S的第一年,我们的目标是打造“洁净化、明朗化、可视化、规范化”的生产现场;第二年的目标是通过作业标准化、标准化作业消除现场异常,改善产品不良。随着5S项目的深入推进,第二年,他们生产过程中的局放、阻抗等质量问题基本上得到了根治。这项重大质量异常的突破改善,成为当年他们公司最重大的里程碑事件。
5S推行初期,让现场洁净化、亮丽化、明朗化是我们追求的目标。在追求洁净化时,记住,最好的清洁状态是不产生垃圾和污染,即使不清扫也能够保持干净。根本的方法就是针对产生垃圾和污染的源头采取对策,我们必须明白,关掉乱源就是有效的清洁,清洁就是要彻底的排除污染源。
曾经在一家企业推行5S时,看到塑胶车间的塑料粒掉落在地面上,车间主任的方法就是要求员工不停的清扫,如果这样推行5S,哪怕5年甚至是10年,给员工们留下的观念,5S就是大扫除,没有找到源头问题进行改善的清扫也只能沦落为大扫除了。
没时间做5S,这句话本身就有问题。因为没做5S,现场才乱,乱才导致忙。把生产和5S当做是两回事,就如同人吃饭时必须要洗碗一样不可或缺。 5S推行素养育成阶段,我们还可以推行微笑活动与问候活动。 给别人一次微笑,让世界更美好;给自己一个微笑,让青春常在。微笑是生产力,微笑是员工们最好的礼仪,也是和谐人际关系的通行证。 在优秀企业中,麦当劳的员工素养训练是做得好的,麦当劳员工见人就微笑、就问候,得益于他们长期的训练与督导。有这样一个故事,麦当劳一名服务员外出,碰到有人问路,她微笑地告诉问路人方向后,很有礼貌地说:先生,欢迎下次光临麦当劳。 素养是5S挑战的最高境界,麦当劳的5S,是我们学习的楷模。
很多企业,员工为什么不愿意推行5S? 员工嫌麻烦,他们认为推行5S是在增加自己的劳动强度。
在5S清扫活动的推行过程中,该企业使用洗地机清扫地面,由于该设备采用了高抗电作为动力源,电缆线长达50米,清扫地面时一位员工开机清扫,另一位员工为洗地机拖电缆,后来,员工自行改善清扫方法,从而使“拖电缆”的员工彻底的从“不增值的活动中解放出来”。 还有,通过清扫中的点检发现问题和异常,如在设备清扫时发现螺丝脱落、皮带松脱、齿轮不嵌合、油压装置的油量不足等问题,从而做好设备的预知性维护保养,减少设备故障。
2004年,我们主导广东顺德一家台资企业的5S项目,当时,由于原材料、半成品、成品堵塞住了车间和仓库的通道,实施整理整顿显得非常艰难。 由于车间和仓库场地太狭窄,物品根本无法分区、定位、标示,于是,我们决定以仓库为5S样板区,采取“海水倒灌法”,对引起高库存的“过量生产、过早采购、产销不均衡”等主要因素,分别成立项目改善小组进行专项整改,四个月下来,整个生产流程逐渐理顺,库存得到了明显的控制和降低,也由于车间和仓库有了足够的空间,再回过头来实施整理、整顿就“水到渠成”了。
在这家企业推行5S时,我们向总经理建议,ERP结合5S推行效果更佳,先通过5S活动使“场地明朗化、流程合理化”后,再进行“电脑信息化”。当时,我们通过三项工作使5S与ERP做到了有效结合: 一.ERP信息化之前先做好工厂的场地明朗化与流程合理化。将不合理、不稳定、异常的流程进行优化与调整,并对场地实施“六号定位”管理。六号定位指的是:仓区号、仓位号、货架号、层号、订单号、货物编号;对货物依据六号定位进行归类摆放,并按摆放位置登记ERP的《物料储位表》。这种方法的好处在于:使同单、同款、同型号或相同客户的货物摆放在一起,便于仓管员快速准确地查找到目标货物。
5S管理再升级创造优良绩效
5S推行时导入IE和精益改善工具,通过对 “5”个“S”理念的升华,使5S不再局限于有些人认为的5S只是在搞形式,不能快速产生效益的误区。
比方说,5S的整理就是将“要和不要的物品区分开来”,而在导入IE与精益改善工具后,5S的整理强调“依据JIT原则,现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量”,这样就大大降低了现场整理花费的时间。
再比如,5S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”,而在导入IE与精益改善工具后,5S的整顿强调的是在定位、定品、定量的基础上,运用“流程法、动改法、人机法、双手法、防错法”等改善方法,使物品根本就不需要做整顿就能一步到位。 我们来看一个最简单的整顿案例:某企业生产线的作业员每次需要把物品搬运到下一个工位,造成走动的浪费,员工便制作了一个自动滑道,使物品直接滑到下一个工位,消除了搬运的浪费,也节约了搬运的时间。
5S推行时导入IE和精益改善工具,企业必须充分运用好“员工自主创新改善活动”,通过5S提案活动的展开、评比与竞赛活动,使5S改善活动由“量变”到“质变”。在我们从事过的多个5S咨询项目中,员工仅针对5S活动的推行就提出过无数宝贵的改善提案。
5S推行时导入IE和精益改善工具,会使员工的操作更加简单、更加方便,员工在推行5S的过程中便会由被动执行变为主动推行,为全员5S改善活动打下坚实的基础。 5S的推行,千万不要盲目追求标新立异,曾经到某企业做咨询时,主管告诉我们,这家企业无可救药了,5S做不下去了就做6S,6S做不下去了就做7S,7S做不下去就准备做Six Sigma。 这是一个真实的故事,不能当做笑话讲,更应该是我们推行5S的警示录。 5S的推行,维持就是退步。5S推行时导入IE和精益改善工具,将使5S管理变得更加卓越,使5S活动的生命力更加长久,使5S持续改善最终形成优秀的企业文化。
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