姓名: | 何新云 | |
领域: | 人力资源 企业战略 | |
地点: | 广东 深圳 | |
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这几天连续在帮助客户提取各个一级部门的KPI,在这个过程中发现,提取KPI实在是一件很复杂的事情,涉及到的要素以及要考虑的问题实在是太多。仔细想一下,组织绩效中的KPI确实没那么容易,我一向都认为,从本质上而言,做好组织绩效管理的工作,其实质也就是在做经营管理,所以这是一件非常系统的工程,当然不会那么容易。今天要和大家分享的内容是,在提取组织KPI时,如何权衡结果类和过程类指标。 大多数企业,尤其是走提成制的企业,往往都只是关注结果类指标,而且考核的对象也就仅限于销售部和几个可以量化的部门,而后台支撑部门基本上就没法提取KPI。这也造成很多企业在发展的初期似乎显得很是强劲,但发展到一定阶段后,就会出现后劲不足的问题,缺乏可持续发展。事实上,价值创造,并非仅仅是合同的获取重要,合同的执行、科学的管理、服务与支撑同样是价值创造,这些环节也都体现在价值链中,也都应该显现出其应有的价值,因而也同样的重要。如果这些问题没有解决好,肯定就会出现后劲不足的情况。因而,在进行组织绩效KPI的设置过程中,就要综合思考这些问题,并进行系统的解决。 这次这个客户请我帮助提取KPI,其实重点就是要解决这些价值创造的过程问题,而这些过程问题又特别的偏软性,一般很难被量化,只能找寻可以衡量的要素。所以在解决这些问题时,就会涉及到结果类和过程类指标的平衡。那么在提取KPI时,该如何兼顾结果与过程的平衡呢。 基于我的观点和经验,有以下几条和大家分享。 1. 2. 从以上的情形来看,我们在设置KPI的结果类和过程类的指标权重时,一定要结合企业的实际情况,不能僵化,要综合进行思考,因而这就是一个权衡的过程,实际上也是涉及到系统的工程。 “生而弗有,为而弗恃,功成而不居” |
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