![]() |
姓名: | 蔡强 |
![]() |
领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 |
![]() |
地点: | 天津 河东 |
![]() |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:606
- 博客访问:1956008
天津企业管理咨询公司--从优秀公司的管理,我们可以学到什么?
我觉得,历史上小公司或新公司战胜那些巨无霸,并非技术或规模,最关键的,是对“新时势”的把握。 一旦以此为基点,你就马上发现,绝大部分企业,要想在未来持续增长,首要的任务是,第一,搞清楚优秀企业是如何把握“新时势”成功的。第二,认真学习这类公司独特的“管理模式”。第三,在学习与创新,自我否定的基础上,重新构建我们自己的管理模式。 任何企业,都需要有一套基本制度。我们更关注的一点,为何,绝大多数企业,最终制度运行效果不佳呢? 通过我们多年的咨询研究发现:百年老店或优秀企业,建立制度的基本出发点,是外在驱动的,是客户价值,这样才能保证制度,能够不断创新,并充满活力。而在大多数企业,我们强调的是,任务、结果,所以再好的制度,最后一定是演变成一套一套的束缚,准确的说对创新和活力的束缚。最终必然变成企业和员工的博弈,但是优秀企业的制度设计,是要你自己和自己博弈,但是谁来给你评判呢?客户。你的价值是靠你自己的能力挣来的,评价你价值的是客户,这样就变成一种真正的市场体系。 海尔张瑞敏,说过“自杀重生、他杀淘汰”,这句话,对于绝大多数企业来讲,都是一个指明前进方向的路标。 我们更关注的是,海尔究竟是如何做到的呢? 第一,建立市场化的机制 市场化的意思是,第一,每个员工,都有自己的订单,而不是任务指派,领导叫我干什么,我就干什么;第二,过去分属不同职能部门,现在组织成大大小小的业务单元,目标很明确,负责开发某一个地区的市场。这个就叫企业多峰论,每个业务单元就是一个峰,这样,企业就不再是单峰,而是连接起来的,连绵的多峰。一段时间以后,虽然有的高峰会下去,死亡,但会有其它的高峰上来。从企业总体来看,结果,它的海拔线比原来要高。 第二.企业内部管理体系和机制设计,从企业和员工的被动博弈,向员工自我主动博弈转变。 例如,海尔做,首先,改变员工观念,原来的整个组织,是串联,研发、制造、销售,这样就造成一个员工,只懂生产,不懂市场。现在变为并联,所有这个产品的相关人员,不管是研发的、制造的,还是销售的,组成一个团队,这个业务单元所得的收入,与将来完成的实际销售额挂钩。 这样创新,负责制造的这个人,虽然不懂市场,但你的任务,如产品质量、成本、交货期,必须要符合市场要求,甚至,如果市场需要个性化定制,你就必须变成柔性生产。结果,生产就完全和团体在一起,因为大家的利益绑在了一起。 第三,顺应互联网时代的趋势,强调是时势造英雄,而不是英雄造时势 中国两千年封建社会的文化有一个糟粕,就是“上有政策、下有对策”。所以,企业关键要解决的问题,就是从老板和员工的博弈,转变为自我主动博弈。员工不要和公司博弈,公司也不和你博弈,公司制定的政策和机制就是给员工空间。目的,给你体现个人自身价值的机会。这个空间和机会,是其他企业没有的。你有能力就来干。公司承诺和打造,一个强调公平的制度和机制。然后,在执行的过程中,永远是以客户价值来衡量。客户价值,取决于,你为客户带来的利益,而不是你自己有什么。 结论,心一个企业要想成为百年老店,有持续的活力,能够不断创新,那么企业的机制设计基本点就是围绕客户价值。这样,用工通过自我博弈,获得成长。这样就能解决,公司的制度和机制,保证了现有利益,但牺牲未来的问题。所谓,时势造英雄,而不是英雄造时势,就是这个道理。
作者:四季明略天津企业管理咨询公司 首席顾问蔡强 网址:www.sjmldo.com, consultop@163.com
![]() 四季明略管理咨询公司总裁 |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。